Nous devons sortir la sécurité de l’hôpital du ghetto de la sécurité et de la qualité et au-delà des stratégies telles que la vérification clinique et la rétroaction qui intègrent les niveaux d’erreur existants dans les résultats des meilleures pratiques de référence.1
Au cours des trois dernières années, nous avons expérimenté l’application de “ Lean thinking ” La pensée Lean est une approche visant à améliorer les processus séquentiels impliqués dans la production de produits manufacturés et de services de toutes sortes.
Pour le penseur maigre, l’erreur dans l’exécution d’un processus est un gaspillage absolu. Personne n’en profite. Une fois qu’il est reconnu que des erreurs entraînant un incident manifeste de sécurité des patients surviennent dans une hospitalisation sur cinq, l’analyse des erreurs rétrospectives n’a qu’une valeur limitée. Le simple fait d’ajouter un autre rapport d’incident à la pile existante ne changera rien3. Au lieu de cela, nous examinons et remanions de façon prospective les processus de soins de toutes sortes afin de faciliter la tâche plutôt que de commettre des erreurs. Un examen prospectif des processus existants, afin d’identifier les faiblesses potentielles et les opportunités d’amélioration, encourage l’équipe d’amélioration à travailler au niveau du système plutôt qu’au niveau du blâme individuel4. Cela évite également un débat stérile sur le risque relatif.
En trois ans, nous avons réduit de moitié le nombre d’incidents de sécurité graves qui ont dû être signalés à nos assureurs, malgré une augmentation substantielle du nombre de patients demandant des soins dans notre hôpital. Au début de notre voyage de réflexion, notre hôpital luttait pour contenir un déficit phobie. Au cours du dernier exercice financier, nous avons réalisé plusieurs millions de dollars dans le noir sans mesures extrêmes telles que la perte de personnel.